「百家世界一流企业管理案例精选」:礼来集团的组织结构如何实现开放式创新?

《进化》三部曲

  技术创新必须具备的两大基础要素，一是集成型人才（或创新型人才），二是应用场景或实践环境，人与场景这两个要素缺一不可，这也是为何我们反复强调传统组织在一定程度上限制了创新，因为这两个基础要素都不具备，所以传统企业只适合于大规模生产，而无法进行大规模定制。创新要从转型开始，首先是提升组织的集成力、培养集成型人才，为创新提供恰当的场景，而要想获得这两个基础要素都只能从矩阵型结构开始，礼来公司（Eli Lilly and Company）的开放式创新案例可以为中国企业提供有益借鉴。

组织结构演变规律

  礼来公司是一家拥有近150年历史的全球领先的生物制药企业，总部位于美国印第安纳州印第安纳波利斯市，其核心使命是研发创新药物以改善人类健康，业务覆盖全球约143个国家和地区，在50多个国家开展临床试验，拥有8个全球研发中心和13个生产基地。2025年11月，礼来市值首次突破1万亿美元，成为全球首家达到此市值的医疗保健公司，稳居全球制药企业市值榜首，也由此进入全球市值排行榜前十，是上榜的唯一一家制药企业。

  礼来的矩阵型结构特点可以通过前、中、后台来解析，前台由四大事业部构成，分别为心脏代谢疾病事业部、神经科学事业部、免疫学事业部、肿瘤学事业部以及众多的业务区域；中台由美国市场部、研究实验室，全球质量部、人工智能战略部、国际业务部等构成；后台则由财务部、风险管理与道德合规部、人力资源管理部、法务与秘书部、信息技术与数字化部等构成。在我以前的文章中反复强调，中台功能将集成进入到前台各业务活动中，后台功能则封装进入前台各业务活动中，从而形成前、中、后台一体化运行，能够有效面对不确定市场需求以及不均衡的区域市场。

开放式创新的核心逻辑

  相对于传统的职能型结构而言，矩阵型结构则是一种开放式的组织结构，开放性来自于前、中、后台一体化后，能够直接面对外部市场，并集成进入外部产业链，这是传统职能型结构所不具备的特点。在组织结构演变过程中，也是从矩阵性结构开始正式进入到开放型组织阶段，开放性让其创新能力得到大幅度提升，很多企业由于这种开放特点，喜欢把自己称之为平台组织，而平台组织最早都需要由矩阵型结构来支撑。

  像礼来公司所处的制药行业有两个重要环节，对企业发展起到决定性作用。一是在药物发现阶段，人才的多少不重要，重要的是人才创造力，这一阶段需要更分散、灵活的探索方式，所以集成型人才（或创新型人才）在这个阶段的重要性体现最明显；另外一个则是药物开发后期阶段，无论在临床试验、全球生产还是产品分销，都需要一定的应用场景，使研究成果尽快实现工业化，因此大型公司都往往比小型生物技术企业更快。基于人与场景这两个要素，礼来集团的事业部矩阵型结构优势发挥重要作用，并产生一种名为“Chorus模型”的新药开发模式，“Chorus”即“合唱团”的意思，能够迅速整合多方资源，加速高风险项目推进，并实现内部研发与外部生态之间的有效平衡，因此也成为制药行业从创新到业务一体化的经典模式。

Chorus模型：跨组织敏捷团队的实践

  Chorus最初是礼来中台研究实验室内部一个实验性部门，专注于内部候选药物，随着其模式的成功，发展成为跨组织、跨部门的研发敏捷团队，具有高度运营自主权，能够帮助礼来广泛扫描早期技术突破，并在后期通过收购和自身强大的临床开发与商业化能力将其转化为产品。“跨组织”是指礼来通过整合公司外部的优质资源，利用自己的平台优势提供技术服务与专家支持，甚至是风险投资，解决药物研发过程中人与场景的难题。与其他行业不同的是，礼来充分发挥了其平台组织开放性特点，把其业务功能延伸到外部市场，通过优势互补的方式，获取市场中的优质资源，只有在矩阵型结构中才能出色地完成这一任务，而在传统企业中却很难实现。

  跨部门、跨功能的敏捷团队（AT，Agile Team）是矩阵型结构的秘密武器，有时我们也习惯称为敏捷战队，所有矩阵型结构变革初期都将会形成这种跨部门、跨功能的敏捷AT，便于完成各类急、难、险、重任务，这是转型企业探索新业务领域的主要力量，敏捷AT能否成功决定着企业未来发展前途，这一点我们在很多案例都有明确说明，只不过礼来集团把这种敏捷AT价值发挥得更加充分。

矩阵型结构的行业普适性

  矩阵型结构在世界一流制药企业中非常普遍，另一家丹麦制药公司诺和诺德（Novo Nordisk）也是这种组织架形式，其运行逻辑与礼来公司完全一致，而国内绝大多数制药企业还保留着传统的职能型结构，导致药物创新以及成果转化都存在一定难度。通过“Chorus模型”实现开放式创新并非只存在于制药行业，其他行业也有，例如思科、3M等，对创新能力要求越高、市场风险越大的行业，越容易出现这种开放式创新模式，在我们以前文章或案例库中介绍过这一规律。这些企业无一例外都是通过研发驱动组织发展，并在管理系统上形成了一种特色，这种特色在传统企业中根本无法实现，所以我们才提出了“现代企业组织结构的基本形式”，让转型企业能够从逻辑上理解两者的差别，通过组织结构的变化来释放组织的创造力。