快乐马杀出「回马枪」,也是阿里变阵的第一枪

两次变阵，节奏紧凑

　　3月16日，阿里成立ATH事业群，核心目标就九个字：创造Token、输送Token、应用Token。

　　仅仅三周后，阿里再次出手，成立集团技术委员会，聚焦技术体系的顶层设计与资源协同。

　　在外界看来：

　　第一次调整，先把AI业务单拎出来，解决“谁牵头”的问题；

　　第二次调整，再打破部门墙，解决“怎么配合”的问题。

　　其中，集团技术委员会由吴泳铭任组长，周靖人、吴泽明、李飞飞为成员。其中，周靖人担任首席AI架构师并执掌通义大模型事业部，李飞飞负责阿里云技术及AI云基础设施建设，吴泽明担任技术委员会召集人并专注集团CTO工作。

　　这三个人的角色，值得细品。

　　周靖人攻模型，是阿里“掌控模型主权”的明确信号。

　　现在通义大模型就是阿里AI阵营的大脑。从Qwen1.0到3.6Plus，千问已经跻身全球第一梯队，同时在开源生态方面，阿里通义已建立起显著的全球领先优势。截至报告发布，通义累计开源模型超过300个，全球下载量突破6亿次，衍生模型数量达17万个，均位居全球第一。与此同时，已有超过100万家企业客户接入通义大模型，生态覆盖广度持续扩大B端也形成了规模化变现能力。

　　李飞飞（飞刀）管算力，阿里可能再借此告诉所有人：云和AI，阿里要合并同类项了。

　　李飞飞他的任命不是简单的加头衔，他现在一肩挑着阿里云CTO + AI基建负责人。看看行业就知道，过去两年，所有云巨头都在把AI能力往云里装。AWS有Bedrock和Claude，Azure有OpenAI全家桶，谷歌云有Gemini。李飞飞这个“双重身份”，说白了就是一句话：以后的阿里云，就是AI云；AI能力，就是云的护城河。两套人马、各唱各调的日子，结束了。

　　有业内人士对《节点AI》表示，2025年的时候，大家还在争论模型厂商要不要做云、云厂商要不要做模型，到2026年答案已经很清楚，“模型厂商+云厂商”的结对模式正在成为行业标配。

　　吴泽明负责AI推理平台和业务落地。这块业务理解起来简单，做起来难，它决定了投入能不能真正回收。

　　他需要把AI能力嵌入到淘宝、支付宝、闲鱼等所有业务场景里，能不能赚钱，就看他的操作了。

　　其实在这次变阵之前，阿里AI经历过不小的动荡。3月初，通义实验室计划将Qwen团队分拆，原Qwen核心人物林俊旸突然离职。吴泳铭带着一众高管紧急召开全员大会稳定军心。

　　这次风波给阿里提了个醒：巨头之间的AI之战，不是单个业务作战，而是集团协同作战。比起之前各个团队各自为战、资源重复投入的状态，这次调整至少在组织效率上有明显的提升。

阿里究竟要干什么？

　　《节点AI》发现，就在这两次变阵之间，通义实验室在四天内密集发布了三款旗舰模型：Qwen3.5-Omni全模态交互模型、Wan2.7-Image视觉生成模型、Qwen3.6-Plus大语言模型，覆盖全模态理解、图像生成与编程智能体三大关键能力区间。

　　所以，别再把爆火的HappyHorse当成一个简单的视频大模型更新看，这是阿里组织架构调整后的首次“武力展示”。

　　阿里最想干的，是加速AI商业化落地。

　　过去几年，阿里最大的问题，不是没钱、没人、没卡、没算力没技术储备，甚至也不是没有场景。它真正的问题，是集团体量太大，业务太多，决策链太长，导致技术能力长期处在分散状态。

　　每个业务都很强，每个团队都有成绩，但放在一起却很难形成一场真正意义上的集团级技术战役。云是一摊，电商是一摊，本地生活是一摊，达摩和通义又是一摊，最后往往变成局部繁荣、整体迟缓。

　　AI这个阶段，最怕的就是迟缓。

　　因为这一轮竞争，和移动互联网时代不一样。移动互联网拼的是产品、流量、渠道，慢一点或者多烧一点钱，还有补课机会。大模型这一轮，拼的是算力调度、模型迭代、工程体系、数据闭环、商业落地，任何一环掉链子，都会直接拖累全局。更残酷的是，这一轮没有太多旁观者席位。头部公司一旦形成技术平台和生态惯性，后来者再追，成本极高。

　　前两年，大模型竞赛的核心是参数与技术指标，谁的实验室更强，谁就有话语权。但如今，竞争已转向能否将模型能力与业务场景深度结合，实现研发与商业化的闭环。而组织协同，正是打通这一闭环的关键。

　　看看行业友商：

• 腾讯撤销AI Lab，把力量并入混元大模型，依托微信12亿月活，推动AI在社交场景落地；
• 字节跳动的AI助手“豆包”，月活跃用户数已突破1亿。背靠抖音、今日头条的流量池，豆包迅速将AI从“极客的工具”变成了“大众的伴侣”。

　　其实大家都在自己的领域研究怎么商业闭环。

　　不久前，阿里CEO吴泳铭定下了一个硬核财务目标：未来五年，云与AI商业化年收入突破1000亿美元。而2026财年，阿里云外部商业化收入刚过1000亿元人民币，从千亿人民币到千亿美元，该目标意味着阿里云收入将在5年翻7倍，即每年超过40%的收入增速，如果达成，这好比再造一个阿里。

　　所以，阿里必须用组织变革换增长加速度，否则目标达成的难度会很大。

阿里的第三次平台化尝试

　　二十多年前，阿里把商家平台化，卖的是交易机会，这是电商时代的水电煤。十年前，阿里把算力平台化，阿里云卖的是上云的水电煤。如今，模型与算力趋于同质化，所有的AI服务都将按Token消耗计费，就像用水电煤一样。如何高效、低成本地产生和调用Token，成为新的竞争焦点。

　　短期看，阿里的技术资源将加速向AI聚拢。过去分散在各个业务线的研发能力，会被统一收拢、集中调度。对外释放的信号很直接：模型更新会更快、云产品能力更强、推理服务和业务落地的节奏也会明显提速。

　　中期看，内部的组织权力格局正在重塑。技术团队的话语权将持续上升，而业务团队如果吃不到AI红利，地位必然下滑。这很残酷，但也很正常，一旦公司进入技术驱动周期，资源就会向最靠近核心引擎的部门倾斜。过去是流量部门说了算，后来是平台部门，现在轮到AI基础设施和模型平台了。

　　长期看，电商是阿里的基本盘，云是过去十年的想象空间，而AI决定了未来十年它还能不能在牌桌中央。如果通义体系真正跑通，阿里将从一家传统互联网平台，进化为横跨模型、云、应用、企业服务的综合AI平台。这个位置一旦坐稳，估值逻辑、市场叙事、人才吸引力，都会被重新书写。

　　当然了，最大的风险不是技术本身，而是组织执行力。战略判断哪个大厂都不缺，缺的是把集团共识变成统一动作的能力。现在阿里技术委员会设了、ATH的战略定位也升了，如果后面还是部门墙林立，还是资源分配摇摆，还是业务各唱各的调，那这次调整就会沦为又一次正确但无效的改革。

　　不过，阿里的逻辑确实很清晰：当Token成为一种通用基础物资，谁的规模大、分发效率高，谁就掌握了定价权。这种“水电煤”生意，从商品做到算力，如今再做Token。变的是载体，不变的是平台化的底牌。这一仗，没有退路。